Wer im Vertrieb Personalverantwortung trägt, kennt die Herausforderung: Umsatzziele müssen erreicht, Marktanteile gewonnen und Kundenbeziehungen ausgebaut werden. Gleichzeitig gilt es, ein Team zu führen, das auch unter hohem Leistungsdruck dauerhaft funktioniert.

Bei der Besetzung einer Vertriebsposition stehen deshalb nachvollziehbare Fragen im Vordergrund:

Welche Umsätze hat der Kandidat bisher verantwortet? Wie erfolgreich war er bei der Neukundengewinnung? Wie gut kennt er unsere Branche, unsere Kunden und unsere Vertriebsstrukturen?

Diese Fragen sind berechtigt. Schließlich wird Vertriebserfolg an Ergebnissen gemessen.

Doch bilden individuelle Leistungskennzahlen tatsächlich den gesamten wirtschaftlichen Wert eines Vertriebsmitarbeiters ab?

Der Unterschied zwischen individueller Leistung und Gesamtbeitrag

Nehmen wir zwei Vertriebsmitarbeiter mit vergleichbaren Marktgebieten, Kundenstrukturen und Umsatzpotenzialen.

Mitarbeiter A erzielt jährlich 1,2 Millionen Euro Umsatz. Mitarbeiter B erreicht 900.000 Euro.

Bei isolierter Betrachtung liegt A deutlich vorne. Seine individuelle Umsatzleistung ist um ein Drittel höher.

Für einen Vertriebsleiter ist diese Differenz relevant. Schließlich müssen beide Mitarbeiter ihren Beitrag zur Zielerreichung leisten.

Doch betrachten wir Mitarbeiter B etwas genauer.

Er ist der Kollege, der auch in schwierigen Marktphasen Zuversicht vermittelt. Der Erfahrungen teilt, neue Kollegen unterstützt und mit seiner positiven Art dafür sorgt, dass im Team trotz ambitionierter Ziele eine konstruktive Atmosphäre herrscht.

Er bringt Menschen zusammen, statt ausschließlich seinen eigenen Erfolg zu verfolgen. Er freut sich über gewonnene Aufträge seiner Kollegen und hilft, wenn ein anderer bei einem Kunden nicht weiterkommt.

Sein Einfluss endet damit nicht bei seinen eigenen Kunden und seinem persönlichen Umsatz.

Er wirkt auf das gesamte Vertriebsteam.

Was, wenn ein Mitarbeiter die Leistung anderer verbessert?

Stellen wir uns ein Vertriebsteam mit sechs Mitarbeitern vor.

Fünf Mitarbeiter erzielen jeweils eine Million Euro Jahresumsatz. Der sechste erreicht 900.000 Euro.

Auf den ersten Blick ist dieser sechste Mitarbeiter der leistungsschwächste im Team.

Nun nehmen wir hypothetisch an, dass seine Persönlichkeit und sein Verhalten dazu beitragen, dass die fünf Kollegen motivierter arbeiten, Wissen offener austauschen und Herausforderungen besser bewältigen.

Wenn jeder dieser fünf Kollegen dadurch nur fünf Prozent mehr Umsatz erzielt, entspricht das einem zusätzlichen Umsatz von insgesamt 250.000 Euro.

Damit wäre der indirekte Beitrag dieses Mitarbeiters wirtschaftlich größer als sein persönlicher Umsatzrückstand von 100.000 Euro.

Natürlich lässt sich ein solcher Zusammenhang in der Praxis nicht ohne Weiteres nachweisen. Umsatzentwicklung hängt von zahlreichen Faktoren ab, und nicht jede positive Teamdynamik führt automatisch zu höheren Verkaufszahlen.

Das Beispiel verdeutlicht aber einen wichtigen Gedanken: Der wirtschaftliche Einfluss eines Mitarbeiters kann über seine individuelle Zielerreichung hinausgehen.

Und genau dieser Einfluss taucht in klassischen Vertriebsreportings häufig nicht auf.

Vertrieb ist Mannschaftssport – auch bei individuellen Zielvereinbarungen

In vielen Vertriebsorganisationen wird Leistung individuell gemessen und vergütet. Das ist sinnvoll, weil Verantwortlichkeiten klar bleiben und Leistung sichtbar wird.

Dennoch entsteht der Erfolg eines Vertriebsteams nicht ausschließlich durch die Addition individueller Verkaufsabschlüsse.

Er entsteht auch durch den Austausch von Marktinformationen, gegenseitige Unterstützung, gemeinsame Problemlösung und den Umgang miteinander.

Ein erfahrener Key Account Manager, der einem jüngeren Kollegen bei einer schwierigen Verhandlung hilft, schafft Wert, auch wenn der Auftrag später nicht in seinem eigenen Reporting erscheint.

Ein Außendienstmitarbeiter, der erfolgreiche Akquiseansätze mit dem Team teilt, kann zusätzliche Umsätze ermöglichen, ohne selbst an diesen Abschlüssen beteiligt zu sein.

Und ein Kollege, der nach mehreren verlorenen Ausschreibungen die Stimmung konstruktiv hält, kann dazu beitragen, dass andere nicht in Resignation verfallen, sondern ihre nächsten Kunden mit neuer Energie angehen.

Diese Beiträge sind schwerer zu quantifizieren als Auftragseingang oder Deckungsbeitrag.

Wirtschaftlich bedeutungslos sind sie deshalb nicht.

Warum Persönlichkeit bei der Besetzung von Vertriebspositionen eine wirtschaftliche Dimension hat

Für Hiring Manager entsteht daraus eine wichtige Konsequenz.

Bei einer Neueinstellung geht es nicht allein um die Frage, ob ein Kandidat seine individuelle Vertriebsaufgabe erfolgreich erfüllen kann.

Es geht auch darum, welchen Einfluss dieser Mensch auf die bestehende Organisation haben wird.

Ein fachlich hervorragender Verkäufer kann durch ausgeprägtes Konkurrenzdenken, mangelnde Kooperationsbereitschaft oder destruktives Verhalten die Leistungsfähigkeit seiner Kollegen beeinträchtigen.

Umgekehrt kann ein Mitarbeiter mit etwas geringerer individueller Umsatzleistung durch Hilfsbereitschaft, Verlässlichkeit, Optimismus und soziale Kompetenz einen positiven Beitrag zur Gesamtleistung leisten.

Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, Sympathie über Leistung zu stellen.

Ein freundlicher Kollege, der seine Vertriebsziele dauerhaft deutlich verfehlt, wird allein durch seine Beliebtheit nicht zum wirtschaftlichen Erfolgsfaktor.

Persönlichkeit ist kein Ersatz für Vertriebskompetenz. Sie kann aber ein erheblicher Verstärker vorhandener Kompetenz sein.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wen mag das Team am liebsten?

Sondern: Wer bringt die fachlichen Voraussetzungen mit und macht durch seine Arbeitsweise gleichzeitig das Team stärker?

Was bedeutet das konkret für den Auswahlprozess?

Vertriebsleiter und Personalverantwortliche müssen ihre Einstellungsentscheidungen gegenüber Geschäftsführung und Organisation begründen können.

Ein belastbarer Track Record, Branchenkenntnisse, Vertriebsverständnis und nachweisbare Erfolge bleiben daher wesentliche Auswahlkriterien.

Doch zusätzlich lohnt sich ein genauerer Blick auf das Verhalten eines Kandidaten im bisherigen Arbeitsumfeld.

Wie geht er mit dem Erfolg anderer um? Gibt er sein Wissen weiter? Wie verhält er sich, wenn Kollegen Unterstützung benötigen? Welche Rolle übernimmt er in schwierigen Phasen? Und wie sprechen frühere Vorgesetzte über seinen Einfluss auf das Team?

Gerade konkrete Beispiele aus der beruflichen Vergangenheit sind dabei aussagekräftiger als allgemeine Selbsteinschätzungen.

Wer lediglich fragt, ob ein Kandidat teamfähig sei, wird selten eine wirklich aufschlussreiche Antwort erhalten.

Wer dagegen verstehen möchte, wie ein Kandidat zuletzt einem Kollegen zu einem erfolgreichen Abschluss verholfen hat, erfährt möglicherweise sehr viel mehr.

Gleichzeitig gilt: Nicht jedes Vertriebsteam benötigt denselben Persönlichkeitstyp.

Ein Team aus erfahrenen, sehr eigenständig arbeitenden Key Account Managern hat andere Anforderungen als eine junge, stark wachstumsorientierte Neukundenorganisation.

Auch deshalb ist die beste Besetzung nicht zwangsläufig der Kandidat mit den höchsten bisherigen Umsätzen, sondern derjenige, dessen fachliche und persönliche Stärken zur konkreten Aufgabe und zum bestehenden Team passen.

Jede Besetzung verändert das gesamte Team

Eine offene Vertriebsposition wird häufig zunächst als Kapazitätsproblem betrachtet.

Ein Vertriebsgebiet ist unbesetzt. Kunden müssen betreut werden. Neukundenziele bleiben liegen. Umsatzpotenziale werden nicht ausgeschöpft.

Die naheliegende Aufgabe lautet: Wir brauchen jemanden, der diese Lücke möglichst schnell und erfolgreich schließt.

Doch jede Neueinstellung verändert zugleich die Dynamik einer bestehenden Gruppe.

Sie beeinflusst Kommunikation, Zusammenarbeit, gegenseitiges Vertrauen und möglicherweise sogar die Motivation langjähriger Mitarbeiter.

Dieser Effekt kann positiv oder negativ ausfallen.

Eine vermeintlich starke Einzelbesetzung ist deshalb nicht automatisch eine starke Entscheidung für die gesamte Vertriebsorganisation.

Wer eine Vertriebsposition besetzt, entscheidet nicht nur über die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters. Er beeinflusst auch die Rahmenbedingungen, unter denen alle anderen ihre Leistung erbringen.

Welche Rolle spielt die Teamdynamik bei der Auswahl von Vertriebsmitarbeitern?

Die Teamdynamik beeinflusst, wie effektiv Vertriebsmitarbeiter zusammenarbeiten, Wissen austauschen und gemeinsame Ziele verfolgen. Deshalb sollte die Mitarbeiterauswahl im Vertrieb neben Umsatzhistorie und fachlicher Kompetenz auch Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsverhalten und den potenziellen Einfluss auf das bestehende Team berücksichtigen.

Für Hiring Manager bedeutet das: Definieren Sie vor dem Interview, welche fachlichen Ergebnisse die Rolle liefern muss und welche Verhaltensweisen das Team stärken würden. Fragen Sie anschließend nach konkreten Situationen statt nach allgemeinen Eigenschaften. So bleibt Persönlichkeit ein nachvollziehbares Auswahlkriterium und keine reine Sympathieentscheidung.

Häufige Fragen zur Besetzung von Vertriebspositionen

Ist Teamfähigkeit wichtiger als Umsatzleistung?

Nein. Vertriebskompetenz und wirtschaftliche Ergebnisse bleiben entscheidend. Teamfähigkeit ergänzt diese Kriterien, weil Zusammenarbeit den Erfolg weiterer Mitarbeiter beeinflussen kann.

Wie lässt sich Teamfähigkeit im Bewerbungsgespräch prüfen?

Durch verhaltensbezogene Fragen mit konkreten Beispielen: Wann hat der Kandidat einem Kollegen zu einem Abschluss verholfen? Wie teilt er Kundenwissen? Wie reagiert er auf Erfolge anderer? Antworten sollten anhand nachvollziehbarer Situationen und Ergebnisse eingeordnet werden.

Ist der umsatzstärkste Kandidat automatisch die beste Besetzung?

Nicht zwangsläufig. Neben dem bisherigen Track Record zählen Marktbedingungen, die Anforderungen der konkreten Rolle und die Zusammenarbeit mit dem bestehenden Vertriebsteam.

Was macht eine Vertriebsposition zur Schlüsselposition?

Ihr Einfluss auf die Geschäftsentwicklung: direkt über Kunden und Umsatz und möglicherweise indirekt über Wissenstransfer, Zusammenarbeit und Motivation im Team.

Fazit: Nicht nur den besten Verkäufer suchen. Den richtigen Menschen für das Team finden.

Vertrieb braucht leistungsorientierte Menschen. Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, Kunden gewinnen und wirtschaftliche Ergebnisse erzielen.

Daran besteht kein Zweifel.

Aber Vertrieb braucht ebenso Menschen, die Zusammenarbeit ermöglichen, Wissen teilen und durch ihre Persönlichkeit einen positiven Einfluss auf andere ausüben.

Die Kunst bei der Besetzung einer Vertriebsposition liegt darin, beides zu erkennen und richtig zu gewichten.

Denn der erfolgreichste Kandidat auf dem Papier ist nicht zwangsläufig die wertvollste Ergänzung für ein bestehendes Team.

Und ein Mitarbeiter, der individuell etwas weniger Umsatz erzielt, kann dennoch einen erheblichen Beitrag zum gemeinsamen Ergebnis leisten.

Manche Vertriebsmitarbeiter steigern den Umsatz. Andere steigern zusätzlich die Leistung der Menschen um sich herum. Die Besten schaffen beides.

Genau deshalb hat jede Position im Vertrieb das Potenzial, eine Schlüsselposition zu sein.

Weitere Perspektiven auf erfolgreiche Besetzungen bietet unser Beitrag über die Kosten einer Fehlbesetzung im Vertrieb. Mehr über unsere Arbeit erfahren Sie auf Sales.Bayern.